馬云的十八羅漢與史玉柱的四個(gè)火：人生奮斗的勵(lì)志短視頻

無論是在何種困境中，史玉柱和馬云都只會(huì)選擇堅(jiān)定地前行。史玉柱二次創(chuàng)業(yè)初期，他身邊的人連工資都沒領(lǐng)到過，但有四個(gè)人始終不離不棄，他們后來被稱為“四個(gè)火”。這些忠實(shí)的追隨者是他大學(xué)時(shí)期的朋友們——陳國、費(fèi)擁軍、劉偉和程晨。

馬云創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，初期資金只有50萬元，這些錢是18名員工共同湊出來的。9年過去了，這18個(gè)人中有的人成為了總裁級(jí)別，如孫彤宇，也有的人仍然只是普通經(jīng)理，如麻長煒。但在這段時(shí)間里，沒有任何一個(gè)人離開了阿里巴巴。這份極強(qiáng)的凝聚力正是史玉柱與馬云共有的特質(zhì)之一。

這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可以形容為孔雀型，以個(gè)人魅力取勝。在腦白金戰(zhàn)役期間，員工們工作加班如同瘋狂，而史玉柱在這個(gè)時(shí)候就會(huì)慷慨地發(fā)放幾千元獎(jiǎng)金。他經(jīng)常用自己的方式激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，比如對(duì)待內(nèi)部人來說，他重情重義。在每年的清明節(jié)，他都會(huì)帶著公司高層去祭拜那些已經(jīng)不在的人。而對(duì)于高層使用車輛，只允許使用SUV，并禁止他們在上海以外的地方開自駕車。

他們相信這一點(diǎn)，在公司財(cái)務(wù)困難的時(shí)候，程晨甚至?xí)募依锝桢X援助史玉柱。外人可能覺得馬云忽悠，但對(duì)于阿里巴巴的18羅漢來說，他展現(xiàn)出一種特殊的情感煽動(dòng)性。當(dāng)戴珊談及跟隨馬云，她說：“無論什么時(shí)候看到他，你在他眼中看到的是自信，我一定能贏得信心。你跟著他，就充滿了活力?！?/p>

歷史上的兩位領(lǐng)導(dǎo)者都具備提出大家認(rèn)同愿景并有效激勵(lì)手段的一項(xiàng)核心特征。從創(chuàng)業(yè)之初，馬云就宣布阿里巴巴將成為最偉大的電子商務(wù)公司，并讓部下相信，當(dāng)公司上市時(shí)，他們將得到更多。而當(dāng)時(shí)，有些員工抱怨寧愿不要股票多發(fā)點(diǎn)薪水，結(jié)果就是馬云稀釋了一部分股份給他們。

盡管同樣屬于孔雀型，在關(guān)系處理上，兩人的差異也很明顯。馬 云與18羅漢更多的是師生、朋友或伙伴關(guān)系，而對(duì)實(shí)操擅長且忠誠于他的追隨者，則是一種追隨者的角色。他也更喜歡戰(zhàn)術(shù)人才而非戰(zhàn)略人才。在人才方面，馬雲(yún)看重職業(yè)經(jīng)理人和空降兵，而不是內(nèi)部成員。不過，對(duì)于德性的考驗(yàn)，比如5年的時(shí)間能夠看出一個(gè)人的德性，這一點(diǎn)則不同于外界人們對(duì)他的看法。

企業(yè)面臨困難時(shí)，如果要用貓吃辣椒做比喻的話，那么馬雲(yún)采取的是夾辣椒入魚，將其細(xì)微融入其中；而史玉柱則直接抹上辣椒，不過也是絕不會(huì)吝嗇獎(jiǎng)賞。一位曾經(jīng)接受本報(bào)記者的專訪時(shí)，他思考的問題是如何使企業(yè)成為百年老店以及如何最大限度地發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性。他甚至為招聘研發(fā)策劃總監(jiān)一職開出了1000萬元年薪的大酬勞。

相比之下，對(duì)于員工管理，上述兩位領(lǐng)導(dǎo)者也有所不同。對(duì)于骨干層，大約二十余人，他們關(guān)注并努力維持這一穩(wěn)固的地基，因?yàn)闆]有好的骨干支持，再底下的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)可能會(huì)出現(xiàn)問題。而對(duì)于普通員工，則各有側(cè)重點(diǎn)，不同領(lǐng)域內(nèi)存在不同的價(jià)值觀念和期待值，無疑構(gòu)成了彼此之間互補(bǔ)又競爭性的雙刃劍，即便如此，每一位都是推動(dòng)事物發(fā)展不可或缺的一環(huán)。如果你想了解更多關(guān)于這些成功故事背后的秘密，請(qǐng)觀看《人生奮斗》的勵(lì)志短視頻系列，它將深刻揭示這些傳奇人物的心路歷程，以及他們?nèi)绾瓮ㄟ^堅(jiān)韌不拔精神，最終達(dá)到了頂峰。