離職分析報告

在我們平凡的日常里，報告對我們來說并不陌生，其在寫作上有一定的技巧。那么什么樣的報告才是有效的呢？以下是小編收集整理的離職分析報告，僅供參考，歡迎大家閱讀。

尊敬的領(lǐng)導(dǎo)：

新春伊始，面臨就業(yè)與人才流動，又是一年一度的離職高峰期，我司截止 3月1日離職員工達(dá)13人之多（不含手續(xù)待辦員工），離職率14%。離職員工中在職時間（服務(wù)年限）2-3個月的占33%，4-6個月的占17%，9-11個月的占50%?，F(xiàn)分析如下：

一、 離職原因：

1）、離職員工中23%因為薪資待遇福利方面提出辭呈，隨著物價指數(shù)的不斷攀高，寧波地區(qū)薪資待遇、福利在南北發(fā)展差距逐步拉小的情況下，已失去原來的高薪競爭優(yōu)勢，而在寧波整個行業(yè)薪資待遇水平下，我司薪資待遇優(yōu)勢也不明顯，內(nèi)部和外界導(dǎo)致現(xiàn)在從業(yè)者心態(tài)比較浮躁，考慮事情也比較現(xiàn)實。薪資福利待遇是離職率高的一個重要方面。

2）、23%因為公司企業(yè)文化、管理制度等不完善、不健全，與預(yù)期發(fā)展期望出現(xiàn)偏差而另謀發(fā)展。公司成立時間不長，管理理念從生產(chǎn)轉(zhuǎn)向服務(wù)需要一個過渡，相關(guān)配套制度也需要摸索著建立和完善，因此出現(xiàn)制度政策朝令夕改、職責(zé)權(quán)限劃分不清晰、需要行政規(guī)范的無章可循而領(lǐng)導(dǎo)口頭處理等現(xiàn)象。使員工沒有歸屬感、責(zé)任心，忠誠度普遍不高。

3）、另外23%離職員工多數(shù)是異地打工，一方面穩(wěn)定性差，另一方面，出于個人職業(yè)發(fā)展的不確定性，比如：客戶經(jīng)理之前從事品牌電腦硬件設(shè)施代理銷售，轉(zhuǎn)做綜合布線、智能弱電工程項目營銷，短期內(nèi)沒業(yè)績不適應(yīng)，在異地（上海等地）、回歸原行業(yè)另尋工作，或返鄉(xiāng)（諸如籍貫安徽員工）現(xiàn)象。這一部分員工擇業(yè)缺乏慎重考慮，或職場新人沒有合理的職業(yè)規(guī)劃。

4）、另外23%原因呈現(xiàn)多樣化，比如，身體不適、業(yè)績不達(dá)標(biāo)，在本職崗位上缺乏職業(yè)素養(yǎng)和評判標(biāo)準(zhǔn)，與上級領(lǐng)導(dǎo)無法建立一致性，工作銜接上缺少溝通表達(dá)技巧等等，因此，職場人要隨時定位好自己的角色，不妄自菲薄、不妄自尊大。

二、 改善措施與建議：

1）、精簡人員，組織機(jī)構(gòu)扁平化發(fā)展。公司成立評估診斷小組針對各職能部門、崗位分配進(jìn)行評估，精簡機(jī)構(gòu)、繁冗崗位的設(shè)置，典型案例則是體驗中心客服與品牌營銷中心商務(wù)合并兼職，消除了之前客服人員在沒有客戶來訪情況下的閑置浪費，與品牌營銷中心商務(wù)合并，更好的使講解服務(wù)趨向商務(wù)營銷。另外，精簡行政后勤管理人員，一些崗位職責(zé)合并之后一人多兼，適當(dāng)把薪資提高。比如，員工反映崗位工作分配不盡合理，不難發(fā)現(xiàn)有“拿1個人的工資，做半個人的事”，也有“拿1個人的工資做2個人的事”。希望可以平衡一點，這樣也能盡可能的留下一些本不愿意離開公司的人才。諸如一些保潔物業(yè)也可以外包形式操作，以減少勞資成本和風(fēng)險。進(jìn)一步原因發(fā)現(xiàn)中高層在宏觀戰(zhàn)略及人力資源管理方面專業(yè)度欠缺，人崗匹配出現(xiàn)空檔斷層現(xiàn)象，安排工作不系統(tǒng)、不細(xì)節(jié)，導(dǎo)致用人/工作不飽和、超負(fù)荷。組織扁平化發(fā)展，本著“關(guān)鍵職能崗位設(shè)置滿足它，可有可無不必要的`設(shè)置與支出堅決砍掉”，一來減少中間層人資成本，二來高層領(lǐng)導(dǎo)更直觀下面層級管理，而層級的增加會把優(yōu)秀的人才束縛在森嚴(yán)的等級制度里面，培養(yǎng)不出偉大的將軍。

2）、薪酬合理化，績效結(jié)構(gòu)化。針對薪資待遇這一塊，公司應(yīng)盡快建立適應(yīng)自己發(fā)展情況、符合財政支付能力、社會基準(zhǔn)水平和行情的薪酬體系，針對薪酬體系與標(biāo)準(zhǔn)參考要落實、確定，不含糊、不隨意，更不因主管喜好而定論，讓員工薪資制定有據(jù)可循。落實寬帶薪酬，結(jié)合寧波市各行業(yè)每年工資水平參照表、最低工資標(biāo)準(zhǔn)等適當(dāng)加薪以提高員工生活福利保障，尤其是公司工齡長的骨干核心員工。同時，用結(jié)構(gòu)化薪酬的績效來平衡員工收入與公司支出：提高高薪核心骨干的浮動工資所占薪酬比重，這樣企業(yè)可以有效依據(jù)績效考核結(jié)果來調(diào)控員工的實際收入，在結(jié)構(gòu)化、可調(diào)整的薪酬績效管理制度下達(dá)到高績效、高收益。讓員工工作業(yè)績、績效、年終福利獎金等有依據(jù)可循。

3）、行政管理制度與企業(yè)文化建設(shè)。堅決杜絕制度流程“頭腦風(fēng)暴”、“朝令夕改”的現(xiàn)象，樹立公司制度權(quán)威性。對此，通過員工（以中高層討論提案為主、征求員工意見）民主參與、決議，集思廣益完善《員工手冊》，集合公司所有行政（固定資產(chǎn)、車輛管理、考勤休假）、人事（錄用報到等）、財務(wù)報銷、采購等制度流程，一本通吃，公文發(fā)布以供內(nèi)部員工須知使用。用員工反饋的原話則是“在《勞動法》和各項政策的指導(dǎo)下，公司應(yīng)該有明確的合理化的規(guī)章制度，應(yīng)廣泛征求部門中高層領(lǐng)導(dǎo)的相關(guān)意見，結(jié)合公司在各個時期的狀況出臺規(guī)范化的制度，更應(yīng)該讓員工清楚自己應(yīng)享有的待遇與應(yīng)盡的責(zé)任”。流程與制度隨著公司不同發(fā)展階段適時修繕。

企業(yè)文化建設(shè)對于我們*公司來說比較艱巨，我們*公司雖然有著工廠十幾年的管理經(jīng)驗積淀，但是，作為服務(wù)型企業(yè)，于外界市場、于公司創(chuàng)建者、于任職員工，*公司是全新的，要建立員工歸屬感、忠誠度高、和諧高效的團(tuán)隊則是需要上下力量都要發(fā)動。首先，基于行政與人事角度上的考慮，在滿足合理的物質(zhì)條件基礎(chǔ)上構(gòu)造精神樂園，沒有足夠的物質(zhì)基礎(chǔ)，也必須有強(qiáng)力的精神支柱。當(dāng)前迫于社會現(xiàn)實壓力，“舍棄一切與君打天下”的革命精神漸進(jìn)走遠(yuǎn)。企業(yè)很難，股東很難、職業(yè)管理者很難，但人的狹隘性決定員工不可能不私心為己，往往是基于物質(zhì)基礎(chǔ)滿足后思考精神文化，要想讓一群“蝸居、蟻居、天天擠公交”的打工者有家的感覺，“畫餅充饑”行不通，必須有實實在的餅，即使“餅”不足夠大，但要合理分配?；蛘哂袕?qiáng)大的能夠?qū)崿F(xiàn)的精神激勵與斗志愿景。行政管理要從細(xì)節(jié)著手，“小恩小惠亦能收效最大化”，利用工作餐、空調(diào)、防暑福利費、生日蛋糕等實現(xiàn)小投資大收效，“加班不給錢，規(guī)定不調(diào)休，請假照?？邸币活惖谋г褂萌诵曰慕嵌壤斫?，細(xì)節(jié)改善、感化員工，員工會“投李報桃”。借用韋爾奇《WINNING》里一句話：獎牌和公眾的吹捧的確是不可或缺的，但如果沒有錢這些東西的影響會遜色不少。

4）、把展示給員工的“平臺”再清晰，提供實實在在的學(xué)習(xí)機(jī)會。我司員工普遍年輕。正值學(xué)習(xí)提高階段，員工渴望工作能更加充實，也希望公司提供學(xué)習(xí)機(jī)會。但目前我們品牌營銷業(yè)績有待突破，無論是項目還是產(chǎn)品，員工自主開發(fā)挖掘客戶能力有待提高的前提下，公司要加大足夠支持力度與給予資源。沒有項目做，工程服務(wù)中心一些員工就會閑置浪費，遲遲沒有實踐性、實質(zhì)性的東西學(xué)到，勢必造成人員流動。

“在對某件事情有爭執(zhí)時，我們中的大多數(shù)都會以對自己有利的方式去思考”。企業(yè)管理與用人亦是如此，通過同理心換位思考，不難發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的組織往往有優(yōu)秀的管理。以上是我近期對離職分析及員工意見合理化反饋收集的總結(jié)，也希望*總能傾聽到基層員工最真實的想法。請領(lǐng)導(dǎo)收閱回執(zhí)。

　　人力資源部

離職分析

我們無法 ……此處隱藏27955個字……一般表現(xiàn)在以下幾個方面：

(1)對崗位的任職條件缺乏明確的認(rèn)識。一個崗位的任職條件基本應(yīng)該包括學(xué)歷工作經(jīng)驗知識技能個性特征等條件。任職條件的確定需要借助于工作分析，但相當(dāng)多的企業(yè)沒有開展這項工作。

(2)對應(yīng)聘者的甄選方法單一，面試憑印象。許多企業(yè)在招聘新員工的時候僅僅采用面試一種手段，沒有根據(jù)崗位要求編制系統(tǒng)的有針對性的面試題目。

(3)招聘工作的簡單化與制式化造成把關(guān)不嚴(yán)，選人不準(zhǔn)。

1.2沒有為員工提供充分的發(fā)展機(jī)會

在人才市場謀求職位的人，絕大多數(shù)是35歲以下的年輕人。他們不但看重物質(zhì)待遇，更看重在新的崗位上能否得到發(fā)展。而能否得到發(fā)展主要體現(xiàn)在以下兩點：

(1)企業(yè)是否有一個合理的明確的晉升制度；

(2)企業(yè)能否為員工不斷提供培訓(xùn)機(jī)會，使其不斷提高自身素質(zhì)。當(dāng)今時代，知識更新很快，不學(xué)習(xí)就會落伍，甚至被淘汰。如果企業(yè)做不到上述兩點，員工會感到自己在這個企業(yè)中沒有前途，甚至擔(dān)心自己的位置有一天被外來的人員代替，于是產(chǎn)生另謀出路的念頭。

1.3缺乏優(yōu)秀的企業(yè)文化

很多人是感覺到自己難以融入這個企業(yè)而選擇離開，主要是因為企業(yè)的文化不統(tǒng)一，整個企業(yè)沒有一個統(tǒng)一的良好風(fēng)氣。溝通與協(xié)調(diào)也存在很多的問題，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，從而使員工感覺自己好象很孤立，好象和這個企業(yè)沒有什么關(guān)系一樣。

1.4員工對企業(yè)的前途缺乏信心

曾經(jīng)有報紙針對“求職者偏愛什么樣的企業(yè)”這一問題做過調(diào)查。在對1217人的，選擇“企業(yè)有發(fā)展前途”的人最多，占總?cè)藬?shù)的22、84%。優(yōu)秀人員更看重自身才能是不是能在企業(yè)得到充分的發(fā)揮，有自己創(chuàng)造施展才能的空間。他們不僅看重其現(xiàn)有的`工資福利，還看重企業(yè)的發(fā)展，一個新員工來到企業(yè)一段時間后，往往會根據(jù)自己的了解對這個企業(yè)的前途作出判斷。如果他認(rèn)為這個企業(yè)沒有前途或自己在其中沒有發(fā)揮空間時，很可能會作出辭職的決定。

除上述一些原因外，個人收入分配不公，獎懲不當(dāng)，考評晉升不公正，企業(yè)人際環(huán)境等也是造成企業(yè)員工離職的原因。

2、企業(yè)員工離職率高的后果

2.1增加企業(yè)的經(jīng)營成本，影響工作正常進(jìn)行

員工非正常離職的成本到底有多大?美國《財富》雜志曾研究發(fā)現(xiàn)：一個員工離職以后，從找新人到順利上手，光是替換成本就高達(dá)離職員工薪水的1、5倍，如果離開的是管理人員則代價更高。員工欲離職前一段時期士氣低落績效不佳花費成本，招募新人需要成本，訓(xùn)練新員工接替上手需要成本，萬一員工帶走技術(shù)與客戶，投奔到競爭對手那里則是更大的成本損失。而掌握核心技術(shù)的員工離職，企業(yè)可能無法立刻找到可替代的人選，可能導(dǎo)致企業(yè)關(guān)鍵崗位的空缺，這勢

必影響企業(yè)的整體運作，甚至可能對企業(yè)形成嚴(yán)重的損害。

2.2影響企業(yè)的凝聚力

日本企業(yè)的管理實踐證明，共同的價值觀(企業(yè)文化核心)對于企業(yè)凝聚力有很大的影響。特別是企業(yè)優(yōu)秀人才的流失，經(jīng)常會在其他員工中引起強(qiáng)烈的心理沖擊，這會導(dǎo)致員工對領(lǐng)導(dǎo)管理能力的懷疑，導(dǎo)致內(nèi)部人心渙散，從而削弱和影響企業(yè)的凝聚力和人員的士氣，嚴(yán)重的甚至?xí)稹岸嗝字Z骨牌效應(yīng)”。在離職

率高的企業(yè)，不斷有老員工離開新員工進(jìn)來，員工之間很難形成共同的價值觀。一個企業(yè)如果不能形成適應(yīng)性企業(yè)文化，就很難具有強(qiáng)大的凝聚力。

2.3優(yōu)秀人才的流失

一個企業(yè)里，往往越是市場上短缺的人才越容易流失。通常，在人員離職率高的企業(yè)，技術(shù)開發(fā)人員中高級管理人員流失的現(xiàn)象比價嚴(yán)重，這無疑削弱了這些企業(yè)的實力而增強(qiáng)了競爭對手的實力?？梢哉f，能否留住優(yōu)秀人才時一個企業(yè)能否保持長期穩(wěn)定發(fā)展在市場上立于不敗之地的關(guān)鍵。

3、應(yīng)采取的對策

3.1改變寬進(jìn)寬出的方式，嚴(yán)把員工進(jìn)入關(guān)

(1)規(guī)范甄選面試流程，開展工作崗位分析，制定崗位規(guī)范。有了崗位目標(biāo)說明書，就有了明確具體的崗位任職條件，才可以根據(jù)崗位需要條件有針對性的篩選應(yīng)聘簡歷，確定考試面試的范圍。

(2)改進(jìn)面試，采用多種甄選方法。比如，采用結(jié)構(gòu)化面試與非結(jié)構(gòu)化面試相結(jié)合；設(shè)計好面試評價表；采用多輪面試或評價小組面試，避免個人主觀因素影響。

(3)可采用傳統(tǒng)的知識測試和近年國內(nèi)流行的心理測試?？傊谡衅鸽A段就要在充分溝通與面試的基礎(chǔ)上，盡可能消除或減少雇用雙方的目標(biāo)差異，嚴(yán)把員工進(jìn)入關(guān)，從而將員工的離職率在引進(jìn)人才的第一步就控制在最合理的范圍。

3.2為員工提供充分的發(fā)展機(jī)會，建立有效的激勵制度

(1)建立合理的晉升制度。當(dāng)一個管理崗位或中高層次崗位出現(xiàn)空缺時，應(yīng)實行內(nèi)部優(yōu)先。在全球一些知名企業(yè)，如寶潔公司，中層以上的管理者都是從內(nèi)部提拔。這樣，會給下屬員工很強(qiáng)的工作動力，他們會認(rèn)為在公司里做出的任何貢獻(xiàn)都是有機(jī)會使自己得到晉升與回報。這樣，他們才會更加安心的留在企業(yè)

中，全心為企業(yè)的發(fā)展添磚加瓦。(2)開展員工發(fā)展規(guī)劃。許多企業(yè)抱怨內(nèi)部沒有優(yōu)秀人才，只得從外部招聘。出現(xiàn)這種現(xiàn)象主要是企業(yè)在留住人才與培養(yǎng)人才方面做的不好。要想培養(yǎng)人才必須有一個人才培養(yǎng)規(guī)劃，只有預(yù)先培養(yǎng)人才做好充足的人才儲備，才能避免人才短缺。

3.3實現(xiàn)企業(yè)文化的同化

企業(yè)文化好比人的個性，說明“在我們企業(yè)里是如何行事的”，從而使本企業(yè)具有一系列區(qū)別于別的企業(yè)的特征。員工的高離職率往往直接起因于個體價值觀和組織價值觀的正面沖突。因此，使員工和企業(yè)樹立起一致的價值觀，對員工進(jìn)行企業(yè)文化方面的導(dǎo)向培訓(xùn)和組織價值觀熏陶，十分必要而迫切。

(1)推廣“以人為本”的民主管理原則，適度放下決策權(quán)，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊建設(shè)和工作自主，盡可能凸現(xiàn)個體在團(tuán)隊中的作用，適度淡化管理者的作用，從而使兩者逐步趨于平衡。

(2)個人職業(yè)生涯與組織生涯的逐步同化。組織應(yīng)該為員工制定職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，并使這種規(guī)劃和組織發(fā)展生涯相協(xié)調(diào)。

3.4重視員工的培訓(xùn)

培訓(xùn)和開發(fā)是降低員工離職率的法寶之一。對北京上海和深圳人才市場的最新調(diào)查表明，組織提供給員工的培訓(xùn)機(jī)會和“再學(xué)習(xí)”機(jī)會是影響員工離職率的重要因素之一。通過培訓(xùn)開發(fā)的實施，可以保證員工和企業(yè)發(fā)展的同步，可以使員工感受到組織對他們的關(guān)心和照顧，增強(qiáng)歸屬感。制度化的經(jīng)?；呐嘤?xùn)可以使員工的素質(zhì)不斷提高，以適應(yīng)社會和企業(yè)的需要。

3.5使員工樹立對企業(yè)前途的信心

除了確定瀕臨倒閉沒有前途的企業(yè)外，員工對企業(yè)前途缺乏信心，應(yīng)當(dāng)從管理上找原因?？纯词遣皇切麄鞯牟坏轿唬瑔T工并不了解企業(yè)現(xiàn)行的發(fā)展?fàn)顩r；看看該企業(yè)是不是個人決策的企業(yè)，企業(yè)的興衰系于經(jīng)營者一身，無疑加大了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。針對這個問題，應(yīng)采取下列措施：

(1)開辦內(nèi)部刊物，宣傳企業(yè)文化，讓員工了解企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和取得的成就。

(2)推行民主管理。比如建立企業(yè)發(fā)展部企業(yè)策劃部之類的職能部門輔助經(jīng)理決策，或者合理授權(quán)，讓有能力有思路的員工參與到企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展中來。