馬云的18位智囊團(tuán)與史玉柱的4個(gè)火炬?zhèn)鬟f

在逆境中，史玉柱和馬云的核心成員選擇了忠誠(chéng)：史玉柱二次創(chuàng)業(yè)初期，長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)連工資都未領(lǐng)取，但有四個(gè)人始終不離不棄，他們后來(lái)被稱為“四個(gè)火”。這些人是史玉柱大學(xué)時(shí)期的“兄弟”陳國(guó)、費(fèi)擁軍、劉偉和程晨。

馬云創(chuàng)業(yè)時(shí)，50萬(wàn)元資金來(lái)自18名員工共同出資，其中9年后，有一部分人成為了總裁級(jí)別，如孫彤宇，也有一些仍舊是經(jīng)理，如麻長(zhǎng)煒，但沒(méi)有任何一人離開阿里巴巴。

這種極高凝聚力的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格正是史玉柱與馬云共有的特征之一。他們有時(shí)采用極端管理方式。在腦白金戰(zhàn)役期間，員工們工作加班至瘋狂，而史玉柱會(huì)在加班時(shí)隨機(jī)發(fā)放幾千元獎(jiǎng)金。柳傳志認(rèn)為，大而化之有兩種類型，一種是孔雀型，以個(gè)人魅力取勝；一種是老虎型，以發(fā)號(hào)施令樹威。從這種分類看，史玉柱與馬云均屬孔雀型，無(wú)論外界如何誤解，無(wú)司陷入何困境，都沒(méi)有放棄對(duì)他們的信心。

對(duì)于一些人來(lái)說(shuō)，史玉珠帶著邪氣，在內(nèi)部人眼中，他是個(gè)重情重義的人。當(dāng)陳國(guó)遭遇車禍，史玉珠即刻飛回上海，全公司停職給予他辦后事。此后每年清明，他都會(huì)帶著高層去祭奠，并且只用SUV，不允許自駕車出行于上海之外，與他一起爬過(guò)珠峰的費(fèi)擁軍，將追隨多年的理由歸結(jié)于“親情”。

對(duì)阿里巴巴18羅漢而言，他們看到的是一個(gè)充滿自信、能贏信心的人，讓他們充滿活力。戴珊評(píng)價(jià)道：“無(wú)論什么時(shí)候看到他，你在他眼中看到的是自信，我一定能贏的信心。你跟著他就充滿了活力。”同樣地，對(duì)于巨人網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部人的劉偉來(lái)說(shuō)，當(dāng)感到絕望的時(shí)候，這些人的希望能夠讓你看到并跟隨走。

盡管同為孔雀型，在關(guān)系處理上，兩人還是有所不同。馬云與18羅漢更多的是師生、朋友、伙伴關(guān)系，而對(duì)實(shí)操擅長(zhǎng)的史玉柱，與部將則是一種追隨者關(guān)系。他也會(huì)在關(guān)鍵環(huán)節(jié)親歷而為，并且會(huì)審核每篇軟文。而追隨而非伙伴關(guān)系，與他的經(jīng)歷有關(guān)，從1989年的第一次創(chuàng)業(yè)開始，他決定今后身邊的人將只是追隨者，而非合作者。

在人才使用上，馬云看重職業(yè)經(jīng)理人和空降兵。在IPO之后，最大的股東不是跟隨8年的18羅漢，而是11個(gè)月前才加入百安居空降過(guò)來(lái)的CEO衛(wèi)哲。而對(duì)于內(nèi)部人才，比如那些經(jīng)歷過(guò)生死的人，如陳國(guó)和費(fèi)擁軍，這些都是最值得信賴的人。在巨人集團(tuán)倒閉前夕，當(dāng) 劉偉想到了自己的未來(lái)，她相信公司終將給她帶來(lái)大房子。

最后，在員工管理上，只關(guān)注骨干層，其數(shù)量約30余人，這一點(diǎn)一直做得很好。但對(duì)于歷史上的唐僧團(tuán)隊(duì)組合或劉備團(tuán)隊(duì)完美結(jié)合，不如平凡人們?cè)谝黄鹱鲆恍┎黄椒驳氖隆＿@就是團(tuán)隊(duì)精神——這是馬云提倡的一種理念。